Le marché des agents IA se ferme avant d’avoir vraiment ouvert

Note de transparence : ce journal est édité par ARCKONE, agence IA active sur ce marché. Voir mentions légales.

Un marché peut sembler ouvert parce que ses vitrines se multiplient. Chaque semaine apporte un nouvel agent capable de chercher, coder, réserver, rédiger ou orchestrer d’autres logiciels. Les démonstrations changent de nom, de couleur et de promesse. L’impression dominante est celle d’une abondance presque désordonnée.

Le rapport publié le 30 juillet par l’OCDE invite à regarder derrière cette vitrine. Ses données ne racontent pas une concentration uniforme : l’usage de l’IA non générative n’est pas associé, sur la période étudiée en France et au Portugal, à une hausse systématique du pouvoir de marché. La GenAI peut aussi offrir des possibilités d’entrée aux entreprises petites et jeunes. Mais les bénéfices paraissent plus faciles à capter pour celles qui possèdent déjà du capital humain et des actifs complémentaires solides.

Deux semaines plus tôt, l’Autorité française de la concurrence avait décrit la version la plus visible de ce paradoxe. Les barrières pour créer un agent sont plus faibles que celles qui entourent l’entraînement d’un grand modèle. Pourtant, OpenAI, Google et Anthropic représentaient ensemble plus de 84 % du secteur mondial des agents IA en mai 2026, selon les données reprises dans son avis.

Beaucoup de portes sont peintes. Peu donnent accès à un autre bâtiment.

Entrer est devenu facile, s’étendre ne l’est pas

Un éditeur n’a plus besoin d’entraîner son propre modèle pour lancer un agent. Il peut appeler une API, utiliser un modèle à poids ouverts, brancher quelques outils et construire une interface spécialisée. Cette baisse de la barrière technique est réelle. Elle explique la variété des produits visibles.

Elle ne dit presque rien sur leur capacité à durer.

L’Autorité distingue précisément l’entrée de l’expansion. Pour entrer, il faut assembler. Pour s’étendre, il faut atteindre des utilisateurs, payer l’inférence à chaque usage, accéder à des données de qualité, maintenir les intégrations, financer la conformité et supporter des tâches agentiques qui enchaînent plusieurs traitements coûteux.

La différence compte. Un logiciel classique supporte souvent un coût important avant sa première vente, puis un coût marginal faible. Un agent paie de nouveau lorsqu’il raisonne, appelle un outil, vérifie un résultat et recommence. Le succès commercial ne dilue donc pas automatiquement toute la facture : il peut l’augmenter en proportion de l’usage.

La distribution ajoute une seconde asymétrie. Un agent intégré dans une suite bureautique, un système d’exploitation, une messagerie ou un moteur de recherche n’a pas à convaincre l’utilisateur d’ouvrir une nouvelle porte. Il est déjà dans le couloir. Son concurrent spécialisé doit financer l’acquisition, l’intégration et la confiance, puis demander des permissions qu’un acteur intégré peut présenter comme naturelles.

Le marché offre ainsi beaucoup de possibilités de création et peu de chemins autonomes vers l’échelle. Cette combinaison produit une illusion familière : le nombre d’entrants sert de preuve de concurrence, même lorsque les conditions de leur croissance dépendent des mêmes fournisseurs.

Le modèle n’est qu’une couche du verrou

Le débat public réduit souvent la concurrence IA au classement des modèles. Quel modèle raisonne le mieux ? Lequel coûte moins par million de jetons ? Lequel publie ses poids ? Ces questions sont utiles, mais elles mesurent une couche devenue partiellement interchangeable.

Un agent repose au moins sur cinq accès.

Le premier est le modèle, obtenu par API, hébergement géré ou déploiement propre. Le deuxième est le calcul nécessaire à l’inférence. Le troisième est la donnée qui contextualise la réponse. Le quatrième est la distribution qui place l’agent devant l’utilisateur. Le cinquième est l’ensemble des outils qu’il peut réellement actionner : identité, paiement, messagerie, documents, logiciel métier et droits internes.

Changer un seul de ces éléments ne rend pas l’ensemble concurrentiel. Un éditeur peut annoncer plusieurs modèles tout en restant lié au même cloud. Un client peut exporter ses conversations sans récupérer les connecteurs, les autorisations, les mémoires structurées ou les règles de validation. Un agent peut accepter un protocole ouvert tout en réservant ses meilleures fonctions à l’écosystème de son fournisseur.

La Commission européenne avait déjà identifié ce mouvement dans son étude sur l’IA générative : l’intégration verticale réunit modèle, cloud, centre de données, applications et connaissance des besoins des clients. Les partenariats permettent à de petits acteurs d’accéder au calcul et à la distribution ; ils peuvent aussi concentrer ces ressources et créer une dépendance.

La concentration moderne n’a donc pas toujours la forme d’un fournisseur unique. Elle peut prendre la forme d’une pile de choix théoriques dont chaque étage revient au même petit groupe.

Les agents deviennent des rayons, pas seulement des produits

Le changement le plus important apparaît lorsque l’agent ne se contente plus de répondre. Il sélectionne ce que l’utilisateur verra ensuite.

Un moteur de recherche ordonne des liens. Une place de marché ordonne des produits. Un agent peut résumer la demande, réduire la liste, recommander une option et bientôt exécuter l’achat. Plus il accomplit d’étapes, moins l’utilisateur voit les alternatives écartées.

L’Autorité parle de « plateformisation ». Le terme décrit un déplacement du pouvoir. L’agent n’est plus seulement un produit en concurrence avec d’autres agents ; il devient le lieu où d’autres produits se font concurrence. Il décide quelles sources apparaissent, quels services sont appelés et quelles offres restent visibles.

Le risque ne dépend pas d’une intention malveillante. Une réponse unique crée mécaniquement moins de place qu’une page de résultats. Un partenariat commercial peut influencer le classement. Une intégration verticale peut favoriser un service du même groupe. Une personnalisation fondée sur l’historique peut améliorer la réponse tout en rendant le départ plus coûteux.

L’avis français estime que le trafic envoyé directement par les agents vers les sites marchands reste inférieur à 5 % en France, mais pourrait approcher 25 % à l’horizon 2030. La projection doit rester une projection, pas une certitude. Elle suffit néanmoins à montrer pourquoi les règles de visibilité ne peuvent pas attendre que le canal soit devenu incontournable.

Quand l’agent recommande puis achète, la concurrence n’est plus seulement une affaire de prix entre agents. Elle devient une affaire d’accès à la réponse de l’agent.

Les rachats transforment parfois l’innovation en sortie

L’OCDE apporte une autre pièce au tableau. Son étude observe un écosystème de start-up IA dynamique, alimenté par des investissements importants. Elle constate aussi que les start-up GenAI de son échantillon présentent une probabilité de rachat supérieure d’environ 1,6 point à celle des autres start-up, pour une probabilité moyenne de 7,58 %. Le rapport traduit cet écart par une prime d’environ 21 %.

Ce chiffre ne prouve pas qu’un rachat détruit la concurrence. L’OCDE insiste sur l’ambivalence. Une acquisition peut financer les fondateurs, diffuser une technologie, donner accès à une infrastructure et porter un produit vers davantage d’utilisateurs. Elle peut également absorber un rival futur, son équipe ou son savoir-faire.

Le problème est moins le rachat isolé que la direction générale qu’il donne au marché. Si la voie la plus crédible pour une jeune entreprise consiste à être intégrée par l’un des détenteurs du calcul, du modèle ou de la distribution, l’innovation reste vive sans nécessairement produire de nouveaux centres de pouvoir.

On peut alors compter beaucoup de start-up, beaucoup de capitaux et beaucoup de lancements tout en observant peu d’acteurs capables de fixer leurs propres conditions de croissance.

La Competition and Markets Authority britannique avait déjà formulé une prudence comparable autour des modèles de fondation. Elle ne décrivait pas un marché figé, mais trois risques liés : contrôle des intrants critiques, influence des acteurs établis sur les partenariats et possibilité pour quelques entreprises de façonner plusieurs couches du marché.

Le contrepoint est essentiel. Un secteur jeune n’est pas condamné à la concentration parce que ses coûts sont élevés. Les petits modèles, les poids ouverts, la spécialisation et les standards peuvent rouvrir des chemins. Mais ils ne le feront pas par leur seule existence.

L’open source n’ouvre pas automatiquement le marché

Un modèle à poids ouverts réduit une dépendance précise : l’accès exclusif à une API. Il permet de choisir son hébergement, d’examiner davantage la chaîne technique et parfois d’adapter le modèle à un besoin.

Il ne fournit pas gratuitement des GPU, des utilisateurs, des données à jour, des identités fédérées, des moyens de paiement ou des connecteurs maintenus.

La distinction paraît tatillonne jusqu’au jour où un éditeur tente de migrer. Les poids existent, mais l’environnement d’inférence est propriétaire. Le connecteur fonctionne, mais seulement dans une place de marché donnée. Le protocole est public, mais sa gouvernance dépend d’un acteur qui contrôle aussi l’agent dominant. L’historique s’exporte, mais pas la mémoire qui organise le travail.

Une ouverture technique peut donc cohabiter avec une fermeture économique. Le code répond à la question « puis-je reproduire cette brique ? ». La concurrence répond à une question plus large : « puis-je offrir un service substituable, atteindre les mêmes utilisateurs et survivre sans l’autorisation de mon rival ? »

Les autorités française, britannique et européenne convergent sur un point : les standards, la portabilité et l’interopérabilité comptent. Leur valeur dépend toutefois de détails peu photogéniques. Qui gouverne le standard ? Une fonction tierce reçoit-elle la même visibilité qu’une fonction intégrée ? Les données exportées permettent-elles de reprendre le service ? Les conditions d’accès peuvent-elles changer après que le client a construit son usage ?

Un standard ouvert dont l’implémentation utile reste réservée n’est qu’un formulaire de compatibilité.

Le client peut tester la concurrence avant de la croire

Une organisation ne régulera pas le marché à elle seule. Elle peut néanmoins éviter de transformer une démonstration séduisante en dépendance invisible.

Le premier test consiste à remplacer le modèle pendant le pilote. Pas à montrer une liste déroulante, mais à exécuter les mêmes tâches avec un autre fournisseur, puis à comparer les outils disponibles, les journaux, la latence, le coût et les erreurs. Si le changement détruit l’orchestration, le produit est attaché à son modèle malgré son interface multicolore.

Le deuxième test porte sur la mémoire. Il faut exporter les instructions, préférences, historiques utiles, bases documentaires, évaluations et règles de validation, puis les réimporter ailleurs. Un fichier JSON illisible sans la plateforme d’origine ne constitue pas une portabilité.

Le troisième test coupe un canal de distribution. Que reste-t-il de l’agent s’il n’est plus disponible dans la suite bureautique ou la place de marché qui l’héberge ? Peut-il fonctionner depuis une interface indépendante ? Ses utilisateurs conservent-ils leurs droits et leurs outils ?

Le quatrième test révoque. Toutes les permissions doivent disparaître : jetons, comptes de service, connexions aux documents, accès aux boîtes mail, historiques de paiement et tâches planifiées. Une sortie concurrentielle qui laisse des accès actifs est un incident de sécurité.

Le cinquième test chiffre le départ. Il additionne la migration des données, la reconstruction des connecteurs, la revalidation des résultats, la formation et la période de double exploitation. Ce coût doit être connu avant que la mémoire de l’agent devienne une infrastructure.

Ces tests ne garantissent pas l’existence d’un grand nombre de fournisseurs. Ils rendent au moins le changement crédible. Or une concurrence sans possibilité de changement est une comparaison de brochures.

Compter les sorties, pas seulement les vitrines

Le rapport de l’OCDE ne dit pas que l’IA concentre automatiquement tous les marchés. Il dit quelque chose de plus inconfortable : les effets diffèrent selon que l’entreprise utilise ou développe l’IA, selon qu’il s’agit de GenAI ou d’IA non générative, et selon les capacités qu’elle possède déjà. Les gagnants ne sont pas déterminés par l’outil seul.

L’avis français ajoute que la couche agentique, pourtant plus accessible, peut devenir un nouveau point de passage pour le reste de l’économie numérique. La facilité d’ouvrir une vitrine ne compense pas nécessairement le contrôle du centre commercial.

Il faut donc cesser de mesurer l’ouverture par le nombre d’agents lancés. Un marché reste ouvert lorsque l’éditeur peut grandir sans céder tous ses accès décisifs, lorsque le service tiers peut être visible sans appartenir à la plateforme et lorsque le client peut partir sans perdre sa mémoire opérationnelle.

La concurrence se voit moins au jour de l’abonnement qu’au jour du départ.

Une balance ancienne ne juge pas la variété des objets posés à côté d’elle. Elle vérifie ce qui pèse réellement. Pour les agents IA, les noms se multiplient. Le poids reste concentré dans le calcul, la donnée, la distribution et les permissions.

Le marché n’est pas fermé. C’est précisément pourquoi il faut tester maintenant quelles portes s’ouvrent encore des deux côtés.